美国特种部队告诉你:一流组织是这样打造的

【2019-05-04】

  武装到牙齿的美国特种部队,一开始居然惨败于“基地”组织的乌合之众。是什么原因导致了美军的失败?之后美军在

  商场如战场,两者有诸多相似之处,现代商业领域中有很多东西都是借鉴并受惠于军事领域,最典型的就是项目管理理论和互联网技术。

  如今,我们正处于VUCA时代(VUCA最早也是军方用语,本用来描述冷战之后越发不稳定、不确定、复杂和模糊的多边世界),企业的组织模式也需要与时俱进,在探讨面向未来的组织形态时,我们仍可从战场中找到有益的启示。

  2003年,斯坦利·麦克里斯特尔就任美军驻伊拉克联合特种作战部司令,他发现自己面临了一个前所未有的战场:推翻萨达姆政权之后,美军的主要对手变成了伊拉克“基地”组织。

  美军武装到牙齿,“基地”组织则似乎是一群乌合之众,按常理,美军应不费吹灰之力就能灭掉“基地”组织武装分子,但现实是美军在交战前期吃尽了苦头:

  单月阵亡人数一度突破1000人,完全超过了初期与伊拉克正规军作战的伤亡。

  2.没有传统意义上的组织架构,头目和成员之间没有清晰界限。整个组织看起来更像一种网状结构,看似混乱无序,但是打起仗来灵活自如、进退腾挪、难以预测。

  3.组织内部通过手机、互联网通信工具联络,信息分享传播非常快,每个人都可能掌握大量信息,每个人都具有同样的威胁性。

  面对糟糕的战况,麦克里斯特尔进行了深刻反思,认为问题的根本出在美军自身的组织模式上。他认为美军有这些严重不足:

  1.联合特种作战部队的组织机构已变得日益庞大臃肿,上下层级森严,汇报反馈路线太长,官僚主义盛行。

  比如,美国中央情报局有一次发现了“基地”分子行踪,想要调遣无人机去轰炸,但经过冗长的审批签字流程,无人机派遣到位时,基地分子早已无影无踪。

  2.内部各部门之间相互信任度不够,信息缺乏互通。相互之间争夺资源,逃避责任,部门本位主义同样明显。

  比如,海豹突击队从战场缴获了大量有价值的情报,但后方无人重视这些信息,只好束之高阁,很久之后才发现这些情报的重大价值,但时效已过,类似情形屡屡出现。

  有鉴于此,麦克里斯特尔提出了解决问题的指导思想:向对手学习。学习包括两个层面:

  1.在意识形态方面,是要向“基地”组织学习他们在信仰和思想方面的高度统一,也即美军也要强化思想统一。

  为了让信息在组织内部充分流动,麦克里斯特尔拆除了所有办公室的物理隔断。每周两小时跨部门例会,专门用于各部门之间互通情报,协调资源,统一行动。

  2.在执行操作层面,向“基地”组织学习他们“聚则能战,散则不见”的组织模式,即把传统的管理和控制型结构变成团队嵌套型结构,一线部门可以在一定授权并充分掌握信息的基础上,及时决策。

  同时,加深跨部门的信任和互通互联,包括人员嵌入制度、关键联络官制度。美军经过这样的学习与变革之后,到了2006、2007年,在相同条件下,任务的行动速度比之前快了17倍,成功扭转了战场局势。

  回顾美军伊战中的组织变革实战历程,我们可以看出在VUCA情况下,组织的适应性和柔韧性成为以不变应万变的最好武器。

  一是建立无边界组织,让信息在组织内部充分流动,提升每个组织成员的全局性和系统性思考能力;

  由此,我们提出未来的组织模式应当是生态型组织的范式,兼具生物生态系统的柔韧性和适应性,以及稳定性与持续性。

  组织内部各部门之间,以及内外之间的边界将逐渐消融。生态型组织将聚合成为一个命运共同体,在共同愿景和分享目标的引导下,信息将充分地在组织内外传播。

  在蓬勃发展的中国经济大潮中,中国前沿企业在组织管理模式上做出了呼应时代特征的变革探索。

  考察这些组织变革的探索思路,构建企业生态、强调中台架构,成为领先企业组织进化的集中趋势。

  例如,阿里巴巴最早提出“中台战略”,将搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部拎出来组成中台事业群,整合资源,为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持。

  腾讯2018年9月30日,公布了史上第三次组织架构调整,其中最突出的内容之一就是成立技术中台,即成立腾讯技术委员会,通过内部分布式开源协同,促成更多协作与创新。

  京东商城近年来也在大力推行中台架构,搭建了京东商城中台研发体系和京东开放平台(POP平台)中台系统等。

  海尔正着力打造的“小微企业+孵育平台+物联网生态型企业”,初具企业生态与中台架构的雏形。

  温氏的“农户+公司”平台模式,是把分散在全国各地的56000多个农场连接在一起,企业平台提供良种,并提供饲料服务、标准化养殖服务、销售服务。

  再如华为,提出要打造外在的生态优势,把企业的资源社会化,社会的资源组织化,以平台+社区+跨团队的项目制,形成纵向+横向+网状的三维组织结构,来满足消费者快速变化的需求。

  单元规模小、总体数量多是前台(小前端)的特色,是敏捷性要求最高的业务部门,尤其是近距离接触或服务眼前客户。

  从创新的视角来看,前台主要负责产品/服务的快速迭代试错,面对市场需求的极速变化与高度不确定,灵活应用现有资源(包括技术),逐步改良,其本质就是“以变应变”。

  此外,前台还有一个次要功能,即帮助后台探索开发未来资源(包括技术),为后台的突破式创新提供事前的初步启发,以及事后的初步实验。

  单元规模大、总体数量少的服务平台是中台(大平台)的特色,是敏捷性要求适中的战术性应用部门,尤其是连接众多事业部为眼前客户提供统一支撑性服务的“平台”服务,实现数据在企业各个业务部门之间的透明流动。

  中台既赋能内部前台(如淘宝),也赋能生态圈共生企业(如淘宝卖家)和其他客户。

  中台将前台的成功经验总结成为高度标准化、高度模块化的工具,为前台提供丰富有效的工具库。

  单元规模居中、总体数量也居中是后台(富生态)的特色,是敏捷性要求最低的部门,主要负责高度前瞻性的基础研究,未来市场培育,包括商业趋势分析、长期市场预测,以及长期战略设计,特别是成为未来生态圈(包括与大学、研究所等外部合作者)的重要协调者。

  我们将“网络协同”和“数据智能”双螺旋理念纳入“三台架构”,将其视为两大核心赋能机制。

  这两大赋能机制既可以降低成本,又可以提升价值;既可以对外赋能,又可以对内赋能。

  1.要素“三台架构”赋能的要素包括两大部分,即资源要素,例如实体有形资源,以及信息数据、知识技术、人力、金融等无形资源,以及非资源要素,比如文化、愿景、价值观、激情、领导力等软性要素。

  2.结果“三台”赋能的结果既可以是盘活存量资源,比如聚集分散的资源,共享资源,降低成本,加速迭代等;也可以是创造增量价值,包括激活创新协同,跨界创新,透明合作等。

  3.功能此外,盘活存量资源的赋能可被视为低阶/低级赋能功能,而创造增量价值的赋能可被视为高阶/高级赋能功能。

  赋权(empowering)与赋能(enabling)需区分开来。前者侧重于放权给员工,而后者则重在赋予员工在给定的决策权范围之内相应的胜任能力。

  赋权常常是赋能的必要前提,但不是充分条件。充分、恰当的赋权,往往能够使赋能得以最大限度地实现。

  而前台对后台赋能,则主要体现在前台为后台提供有关未来演化突变的潜在信息数据。

  组织管理模式只有跟上时代进步的步伐,才可能助企业立于不败之地,才可能使整个社会不因组织方式及其效率的落后而陷于低效甚至崩溃。

  我们希望未来生态型组织及其“三台架构”,能够为企业拥抱未来趋势、把握市场先机提供有益的帮助和有意义的启发。

  作者简介:李平,美国创新领导力大中华区研究总监,宁波诺丁汉大学李达三首席教授。杨政银,宁波诺丁汉大学博士生。

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  四个因素,即企业所处的动态环境、企业所处生命周期阶段、企业战略、企业规模。

  马斯克将辞任特斯拉董事长,仍会担任CEO一职;腾讯组织架构优化,整合为新六大事业群;金立资金链危机发酵 供应商追债上门;媒体曝光一下科技直播业务被微博收购。

  从传统的层级架构向更具流动性、阻碍更少的架构转型,让组织架构呈现更加扁平化的特征,是企业在社交活动盛行的时代最合理的成功策略。